Compensación: El Intercambio de la Fidelidad

Compensación: El Intercambio de la Fidelidad

InterCambio: ¿Por qué algunas cosas se popularizan y otras no?

El Intercambio de la Fidelidad (The Fidelity Swap, en inglés) es un marco engañosamente simple que postula la existencia de un continuo entre la fidelidad y la conveniencia, en la que los productos o servicios que realizan un trabajo similar pueden estar. Es simple, ya que puede ser ilustrado por el pequeño diagrama de abajo. Es engañoso, porque un diagrama así de simple puede llegar a ser una herramienta sorprendentemente potente. Dónde se sitúa un producto o servicio en ese continuo nos puede decir cómo se eleva contra su competencia y sugerir futuras estrategias.

El Intercambio de la Fidelidad se desgrana en el libro InterCambio: ¿Por qué unas cosas se popularizan y otras no?*, de Kevin Maney. La Fidelidad se refiere a la experiencia global del producto o servicio. Según Maney, una enorme fidelidad sería la mejor, la más agradable experiencia sensorial posible. La Conveniencia representa la facilidad con la que un producto o servicio pueden ser conseguidos.

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El Intercambio entre una enorme Fidelidad y una enorme Conveniencia.

«Más que querer una gran conveniencia, se necesita. En su mejor forma , sería una costumbre. Y cuando un producto o servicio se convierte en costumbre, puede ser difícil de desalojar». Kevin Maney.

Básicamente, la fidelidad es la experiencia total de algo. Por ejemplo, un concierto de U2 es de una enorme fidelidad en comparación con ver un DVD de un concierto de U2. Pero el ver un DVD es de mayor fidelidad que escuchar un CD en un buen equipo doméstico, que es de una mayor fidelidad que escuchar una canción de U2 en un iPod.

Conveniencia se refiere a la facilidad de conseguirlo, que incluye cuánto cuesta en precio y en esfuerzo.

Así, mientras que un concierto de U2 es de alta fidelidad, no es del todo conveniente. Las entradas cuestan mucho, y tienes que conducir hasta allí, aparcar y sentirte culpable cuando Bono te dice que no estamos haciendo lo suficiente con los países pobres. En comparación, escuchar una canción en un iPod es de baja fidelidad, pero muy conveniente.

Como algunos de los estrategas más inteligentes de alta tecnología han descubierto, los consumidores están dispuestos a intercambiar fidelidad por conveniencia, y viceversa; pero sólo cuando tiene sentido.

Cualquier cosa que sea comparativamente de baja fidelidad e inconveniente, pierde. Es un golpe doble . Esa es la razón de por qué la gente está cada vez menos dispuesta a ver películas que están «más o menos», en pantallas más bien pequeñas, en multicines genéricos. Tienes casi la misma fidelidad en un «cine en casa», y este último es más conveniente.

Por otro lado, si algo es de muy alta fidelidad y muy conveniente, el modelo de negocio se rompe. Sería como intentar tener a U2 tocando un concierto en tu sala de estar.

Igualmente, McDonald’s sería, por ejemplo, el summum de la conveniencia en restaurantes. Están por todas partes, el servicio es rápido y sencillo, y sus precios son muy asequibles. En su libro Diseño de Negocios, Roger Martin utiliza a McDonald’s como un ejemplo de un negocio que ha resuelto el misterio de restaurante conveniente, al menos en lo que a hamburguesas se refiere, y ha llevado esa solución hasta el punto en que es perfectamente replicable, al igual que un algoritmo. El Bulli, en España, sería un ejemplo de un restaurante de gran fidelidad. La comida es divina y el servicio es impecable. Sin embargo, conviene hacer reservas y, por supuesto, el precio refleja  la alta calidad de la experiencia.

Todos tenemos un sentido intuitivo de la fidelidad y la conveniencia en relación a todos los productos que encontramos. Y quizá pensemos que lo mejor sería dar con un producto que proporcione un buen equilibrio entre ellos. Sin embargo, desde la perspectiva del desarrollo de un producto y su comercialización, esta idea ha evolucionado. Maney toma el camino contrario y recomienda que la orientación sea o bien hacia una gran fidelidad o hacia una gran conveniencia. Los productos que intentan encontrar equilibrio no terminan siendo ni lo suficientemente convenientes ni lo suficientemente apetecibles (y por tanto fidelizables) como para atraer a los clientes.

Con el tiempo los avances tecnológicos empujan el ámbito de la gran fidelidad y gran conveniencia más allá de los bordes de la gráfica. Los productos o servicios que no logran seguir el ritmo se ven atraídos hacia el olvido del centro, donde no tienen o la fidelidad o la conveniencia para interesar a los clientes. Productos y servicios exitosos tienden a caer a lo largo de uno u otro eje, como se muestra por las áreas verdes en la figura anterior. La mayoría de los mercados tienden a tener altos grados de fidelidad y de conveniencia. Los segmentos de mercado donde la competencia aparece sesgada hacia un solo eje pueden indicar una oportunidad de un hueco a la espera de la innovación justa de un producto, servicio o plan de negocios.

Nuevos productos y servicios a menudo comienzan en el centro. Porque no tienen gran fidelidad ni son soluciones de gran conveniencia. Como las versiones iniciales, a menudo son caras, carentes de suficientes características, y pueden incluso no funcionar muy bien. Lo que los salva es que encarnan una visión de lo que pueden llegar a ser, que a veces es suficiente para que unos pocos los adopten al principio. Los clientes podrán descubrir aspectos del nuevo producto que resuenen y otros que serán rechazados. Con el tiempo, el mercado y el producto se pueden llegar a descubrir entre sí. El objetivo es pasar los nuevos productos y servicios fuera del centro y a lo largo de uno de los dos ejes, ya sea hacia una gran fidelidad o hacia una oferta de gran conveniencia.

Comida de gran fidelidad en El Bulli. Ventresca de atún con grosella negra y eucalipto

En compensación, Maney utilizó el ejemplo del Kindle de Amazon. El precio del Kindle original es de 399 $. Aunque era popular entre los primeros usuarios, su precio no era muy conveniente, y su fidelidad en comparación con algunas de las cualidades intangibles de libros físicos no era muy grande. Para tener éxito, Maney argumentó que el Kindle debe salir del vientre y migrar hacia la conveniencia o hacia la fidelidad. Un Kindle ahora cuesta $ 139 y se ha convertido en una forma muy conveniente de tener y leer libros.

El valor de este modelo es doble. En primer lugar, es sencillo para evaluar los productos dentro de los diferentes segmentos de mercado, y por lo tanto trazar un rumbo para la sostenibilidad de las innovaciones. Dado que los productos cumplen con frecuencia varios trabajos en diferentes contextos, es útil examinar cada uno independientemente. En segundo lugar, la falta de una gran conveniencia o solución de gran fidelidad en un mercado en particular puede indicar una abertura que puede ser explotada. Habrá una razón para la situación actual, pero las circunstancias y la tecnología cambian.

 

Este artículo es parte de una serie que revisa diferentes teorías de la innovación. Cada uno es una forma de ver la innovación en el contexto de una empresa con sus productos o servicios, las propuestas que imagina, y las circunstancias específicas en las que todos coexisten. Cada teoría puede examinar situaciones de productos y mercados, pero cada una lo enfoca a su manera. Tomar de múltiples teorías ayuda a generar nuevas ideas de productos o servicios, en el contexto de una empresa determinada en condiciones específicas. La serie de el tejido de la innovación se compone de los siguientes artículos:

El Tejido de la Innovación – Introducción a los modelos de innovación.
Disrupción (Ruptura) y el Dilema del Innovador.
La Innovación Como Diseño: 1ª Parte – Pensamiento de Diseño y el Diseño de Negocios.
La Innovación Como Diseño: 2ª Parte – Innovando Radicalmente el Significado de las Cosas.
Compensación: El Intercambio de la Fidelidad – La creación de productos y servicios de alta conveniencia o de alta fidelidad.

Trade-Off: Why Some Things Catch On, and Others Don’t ; título original en inglés.

Origen: http://rainwillow.com/2011/08/trade-off-the-fidelity-swap/

y también de: http://usatoday30.usatoday.com/money/industries/technology/maney/2006-10-31-fidelity-convenience_x.htm

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